직무 중심의 인사관리 (2)

효율성은 '보이는 이익(A)/투입자본(B)' 으로 정리된다.

점차 성장의 잠재력이 떨어지고 있는 이 시기에 '효율성'은 기업 운영에 있어 중요한 지표가 된다.

 

B의 투입 정도가 높아진다고 하더라도, A의 크기가 배로 크다면 효율성 면에선 나쁘지 않다.

하지만, 앞서 말했듯이 성장의 잠재력이 떨어지고 있어 A의 성장 폭은 박스권에 갇힐 가능성이 크다.

이로 인하여 B에 대한 효과적인 관리가 필요한 시대가 왔다.

 

HR관점에서는 B(투입자본)은 노동력(Labar Force)이다.

흔히 말해 인건비를 줄여야 고정비용을 절감함에 따라 이익의 폭이 커질 수 있다는 흔한 공식이 내려온다.

 

효율성을 높이기 위해서 결국 인건비를 줄여야 한다?

인건비를 줄이기 위해서는 다양한 방법이 있지만 쉬운 방법은 '해고'(layoff)'다.

 

(참고로, 실직의 분류는 자발적/비자발적 실직으로 나뉜다. 최근 흐름으로 볼 때는 비자발적을 위장한 자발적 실직이 많을 것으로 보인다.

과거 찬란했던 성장기에서의 성공 공식을 그대로 적용하던 세대의 부적응한, 이제는 정답이 아닌 오답의 공식으로 인한 패배 말이다.)

 

'인구감소/고령화' 즉 Double Trick 현상이 심화됨에 따라 고부가 가치를 담당하는 인력의 중요성은 실로 말할 수 없다.

회사에서는 결국 '핵심인재'를 보유해야 하며, '핵심인재'가 조직의 전략적 역량을 달성하는 데 핵심적인 역할을 할 것이다.

 

타고난 일쟁이를 채용하는 부분이 이런 점에서 중요하나, 다양한 이유로 핵심인재 line에서 이탈할 수도 있다. 

그만큼 핵심인재로의 Path는 다양한 변수 등에 의해 위협받을 가능성이 크다.

 

결국 HR에선 이를 위한 Path를 잘 깔아두는 것을 초점을 둬야 할 것이다. 그게 바로 개인의 '역량'을 향상시키는 것이다.

개인의 역량 향상을 통해 성공을 위한 효과적인 인적 Portfolio를 구축하는 것이 필요하다.

 

그러기 위해서는 HR에서는 다음과 같은 절차로 진행해야 할 것이다.

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① 조직의 핵심목표는 무엇인가? 이를 달성하기 위해선 가장 필요한 직무는 무엇인가? (핵심직무 정의)

② 해당 핵심직무에서 요구하고 있는 역량은 무엇인가?

③ 해당 핵심직무를 보유하고 있는 조직의 현 역량 수준은 어떠한가? (기존 구성원의 역량 파악)

④ 2번과 3번의 Gap 분석 및 이에 따른 기존 구성원의 역량 개발

⑤ 4번에 따른 역량 개발 계획 수립, 실행 및 지속적인 피드백 (변화관리 프로세스 차용)

    *역량 개발까지의 시간 소요가 많을 수록 필요에 따라 외부 채용계획도 검토 해야 함

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직무 중심의 인사관리에서는 결국 각 직무별로 핵심역량을 향상시키는 것이 필요하다.

또한 직무군 내에서 점차 세부적으로 직무를 분리하는 것이 중요하다.

이 분리에 따라 차후 승계계획(Succession Plan) 이나 유연한 조직(TF, Agile)에서의 인력 운용이 쉬워질 것이다.

 

이러한 부분이 심화됨에 따라 회사 내 내부 인력 시장이 생길 수 밖에 없을 것이다.

직무에 따라 레벨이 생길 것이며, 해당 레벨에 따라 본인의 역량 수준을 참고하여 도전 및 배치될 것이다.

 

그 결과, 인력의 미스매치 현상이 조금 더 완화될 것이고 효율성을 높이는 인적자원관리가 가능할 것이다.

단, 비효율성을 높이는 인력(역량 향상 실패 등)은 결국엔 어느 정도의 개선 기회를 부여하고 기회를 놓친다면

물리적 정리는 피할 수 없을 것임을 고려해야 한다.